IT运维存在问题及改进

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基于门户、财务管理、采购管理、人事管理、文件服务等构成了公司的核心业务系统。哪些地方地方僵化 的核心系统保证了整体业务的顺畅运行。但作为支撑核心系统运行的IT基础架构,目前仅有H3C的网络监控和基于Landesk的桌面管理系统。现有的IT管理工具偏重于技术层面的故障发现及预警,对于发现的事件虽有相应的管理流程汇报,但仍未找到大概的工具为其提供全面、安全、稳定的运行支持。

没人 建立起稳定、规范的IT运维机制。现有的IT运维流程的操作层面欠缺统一。如事件单提交之后,事件预判和优先级的设定缺少统一、规范的指导文档,仅以人员的主观经验或约定俗成的法律辦法 指导事件的正确处理过程。有识别但无规范,有正确处理但无管理,人们员但忙于救火,有工具但支持力度欠缺。或者,“轻规范、重维护”的IT运维现状容易造成因个体技能差异带来IT运维的不稳定,直接影响维护体系的效果。

参照ITIL最佳实践并结合公司的实际情形,将IT运维管理规范化为一系列标准流程,包括服务台、事件管理、大问题管理、变更管理、发布管理、配置管理和服务级别管理等。或者通过IT服务管理工具将各个IT运维流程集中在同另两个 多多平台上进行管理。基于标准的流程体系和统一的管理平台,与IT运维相关的资源(包括部门、人员)得以有效整合,并采用相互识别的“相同语言”进行深入、充分的沟通,提高生产下行强度 和信息传递的及时性。

参考ITIL及ISO8000的最佳实践,可建立专门的工作流程对IT服务报告及IT运维服务管理信息作进一步的完善。实现向客户或业务部门以“客户化的语言”提供约定的服务信息,共同都还可不可不可以为内控 IT运维提供有价值的管理信息。如:某个时间段内哪些地方地方方面的故障总出 的数量最多;哪些地方地方方面的故障正确处理的下行强度 最高或最低;IT维护人员的工作负荷统计;大问题分布在哪些地方系统或设备等。哪些地方地方服务信息统计,能帮助IT运维管理和决策部门进行决策和趋势分析,从而做到对IT系统中的各类大问题和相应的服务情形进行全面掌握和了解。

实现用户、资产、以往大问题的历史记录等可查询、可追溯IT运维管理系统通过组建CMDB对用户信息、资产信息进行记录和维护,并把每个事件/大问题与用户以及占据 故障的资产对应起来,形成历史记录以便查询和借鉴。如:某个用户报告某路由器通讯故障,维护人员就都前要根据资产编号查询到该路由器以往的故障情形。如该路由器总出 很多次故障,或者是否线路质量较差,维护人员则都前要根据这俩辦法 向有关部门提出线路维护申请。

运行维护室对核心系统运行提供固定周期的IT 管理报告,如:系统运行报告、机房环境报告、备份报告、年度报告等等。但可能IT管理报告的内容多以技术语言提交且仅限部门内控 和少数领导使用。作为内控 用户的业务部门不仅无法接触,或者受专业所限难以理解,无法充分利用IT管理报告提供的信息。

在实际工作中积累的、有价值的经验仅占据 于头脑之中,未能作为书面的知识记录规范地保存下来。经验始终仅能在小范围内得到传播和继承,无法在更大的范围内体现其价值。之后愿因了无论是事件性质的识别、优先级的界定,还是疑难大问题的分析诊断,均汇总大概数核心人员进行正确处理。之后不仅增加了少数核心人员的工作量,也容易产生工作流程的“瓶颈”,降低运维团队整体的事件及大问题正确处理下行强度 。

在“内控 市场化”的要求下,最终用户的服务满意是是否将成为IT运维质量的考评尺度。为此,推行服务级别管理利于明确用户/客户的业务需求并使之规范化、标准化。可能没人在服务双方都认可的服务范围内提供合乎需求的IT服务都还可不可不可以最终获得用户/客户满意的评价。比如:故障的响应时间约定、备品备件的替换原则、约定的设备巡检日期等。通过服务级别管理不仅都前要提供清晰、规范的IT运维服务,根据服务级别管理的流程都前要对服务的结果进行持续改进。

在期望从成本中心向利润中心转型的过程中,运行维护室面向内控 用户时没人再以技术语言提交IT管理报告,而应该提交符合一般用户阅读前要的IT服务报告,实现IT运维的“服务于用户,为用户所用”的目的。

根据公司全面实施信息化的要求,建议运行维护室组建具备完善的专业知识和管理能力的IT运维管理团队。或者,建立与IT运维管理流程体系相符的人员绩效管理及激励机制显得尤为重要。建立量化KPI,对包括服务下行强度 及服务质量等多方面进行业绩考核。通过IT运维管理系统平台,对IT运维人员的工作进行数量和质量上的记录、统计和分析。在基于ITIL流程明确IT人员岗位职责的基础上,定义关键考核指标并通过IT运维管理系统分类分类整理数据,进行分类整理、分析产生绩效报告,最终实现IT绩效管理的信息化。

加强IT运维管理,及时发现大问题及正确处理大问题,从根本上提高IT运维下行强度 和效果,实现IT运维知识规范化、模板化,提高客户满意度,并提升运维服务的核心竞争力。

主观的绩效考核难执行,客观的绩效考核难制定,模糊的绩效考核难见效。目前在绩效考核方面觉得采用填写工作表的法律辦法 对不同岗位的工作时间进行分类分类整理、评测和考核,在一定程度上体现了IT运维人员的工作量情形,但还是比较慢全面准确的反映IT运维人员真实的工作绩效表现。或者,IT运维人员绩效考核机制前要进一步完善,帮助组织构建奖惩分明的文化和环境,推动IT运维团队的良性持续的发展。

提供充足知识库和完善管理。用户通过知识库,如FAQ、关键词检索等,都前要初步搜寻正确处理法律辦法 ,之后大问题就会以最小的资源开销和最快的正确处理下行强度 得以正确处理;IT维护人员通过知识库及时、准确地挑选正确处理最优方案,可正确处理大每段常规大问题;资深运维人员、专家,都前要根据故障占据 的频度,把经过实践证明正确的正确处理方案形成知识库,供许多运维人员使用;另外,相关应用系统的业务正确处理人员都前要通过共享的知识库或实践指导库,提交可能获取相关业务正确处理的知识。

目前运行维护室仅有对关键应用系统相关IT设备设施的初步梳理,觉得在一定程度上分类分类整理了每段配置项信息,或者当前仅限于关键业务的、欠缺工具支持的、简单的CMDB建设比较慢满足今后全面实施信息化的需求。CMDB的建设是另两个 多多长期而艰巨的任务,不仅前要更完整的配置项属性数据、更准确的相互关系信息,或者也前要另两个 多多科学有效的配置管理模式及工具予以支持。